Una notizia arriva da Milano e sembra una stonatura in un brindisi: il gruppo che imbottiglia simboli globali come Guinness e Baileys taglia il personale in Italia. Nel mezzo restano persone, scrivanie vuote, competenze che rischiano di disperdersi. È una crisi vera o una riorganizzazione che sposta i piani alti più lontano da qui?
Siamo abituati a vedere la bottiglia nera di Guinness dietro al bancone. A offrire un Baileys a fine cena. A leggere il nome Diageo solo a margine, come se fosse un’ombra elegante. Poi arriva un annuncio. E l’ombra diventa protagonista.
Il 13 luglio l’azienda ha avviato in Italia una procedura di licenziamento collettivo. Riguarda la sede di Milano. I numeri sono pesanti: 96 uscite su 127 addetti secondo le comunicazioni sindacali. Alcune cronache parlano di 97. La sostanza non cambia: oltre il 75% dell’organico verrebbe tagliato. Qui non si parla di una piega temporanea. Si parla di gente che domani deve ripensare tutto.
L’azienda parla di riorganizzazione internazionale. Non è la prima. Nel settore degli spirits il vento è girato. L’inflazione ha rallentato i consumi in alcuni mercati, soprattutto dove l’alcol costa di più. L’onda lunga dei magazzini gonfiati nel 2022-2023 ha costretto molte grandi a ripianare gli stock. Il posizionamento “premium” regge nei bar centrali delle grandi città, ma fatica altrove. È dentro questo quadro che Diageo muove le pedine.
Cosa significa per l’Italia? La sede di Milano è un hub commerciale e di marketing. Non un sito produttivo. Qui si pianifica, si vende, si costruiscono brand. Se si centralizzano funzioni in altri paesi o si esternalizzano alcuni servizi, i conti dell’headquarter possono tornare. I conti delle persone no. Su incentivi, ricollocazioni, tempi effettivi e ripartizione dei ruoli, al momento non ci sono dettagli verificabili oltre all’apertura formale della procedura. In Italia la legge prevede un confronto sindacale e istituzionale, con tempi e step definiti. È lì che si giocherà la partita dei piani sociali.
Tra crisi e strategia
Parola grossa, crisi. I marchi ci sono. Johnnie Walker, Smirnoff, Gordon’s restano fortissimi. Le campagne globali funzionano. Ma un gigante può scegliere di tagliare dove vede duplicazioni o costi “non core”. È una mappa fredda. Spesso decide chi siede in un altro fuso orario. A Milano, invece, le decisioni hanno un suono diverso: pause caffè più corte, email spezzate, badge che smettono di aprire i tornelli.
Si può leggere l’operazione come un passaggio difensivo. Si protegge il margine in un anno complicato. Si semplifica la struttura. Si accorcia la catena di comando. È un manuale noto a molte multinazionali del largo consumo. Ma il risultato, per un mercato come l’Italia, rischia di essere un arretramento competitivo. Meno presidio locale significa meno ascolto per bar, ristoranti, distributori. Meno attivazioni in quartieri e province dove la fedeltà al marchio nasce dal rapporto con le persone, non dal video in homepage.
L’impatto fuori dai palazzi
Immaginate un barman sui Navigli che ha costruito il suo menu attorno a un Irish stout e a una crema al whisky. Gli eventi di formazione, le serate a tema, i materiali sul bancone: tutto passa da team che oggi tremano. O un grossista in Emilia che attende il via libera a una promo estiva. Senza interlocutori stabili, si naviga a vista. E quando il rivenditore sceglie tra due etichette, vince spesso chi “c’è” di più.
Resta una domanda semplice e scomoda. Di cosa sono fatti i grandi marchi, se non delle storie locali che li tengono vivi? Se sposti il cuore troppo lontano, il battito arriva ancora uguale nei bar di provincia, nelle feste di paese, nelle cucine di casa? La prossima volta che alziamo un bicchiere, la risposta non sarà nel sapore. Sarà in chi resta dall’altra parte del bancone.